XT吸塑（深圳）公司战略与商业模式实操案例

项目背景

XT吸塑（深圳）有限公司（以下简称“XT或XT公司”）是一家老牌的快餐盒制造企业，成立于2001年，是由香港康苗有限公司在深圳成立的生产型外资企业。专注于研发、生产、销售高级环保安全的一次性饭盒。注册拥有“饭盒W”独创自主商标，以网上直销方式把产品提供给全国各类餐饮连锁公司、高档餐厅、星级酒店、特色餐厅及医院机关单位。公司致力于成为餐饮行业环保一次性餐饮具的第一先驱品牌及融“前卫时尚、环保安全”核心理念为一体的领导者。

随着国人生活水平的提高以及快餐、外卖行业以及预制菜的快速兴起，XT公司的业务也实现了快速的增长，XT旗下的“饭盒W”成为了网上销量最大的一次性塑料饭盒品牌，也是采用全新料无添加的安全饭盒第一品牌。

作为行业的引领者，为了更好的服务客户、更好的推动行业的发展以及让消费者“吃得更放心、用得更安心”，XT的创始人刘总渐渐萌生出了上市的想法，想要借助市场与资本的力量来帮助XT快速的实现目标。

在这种背景下，XT公司决定与七鼎管理咨询公司合作，实施顶层设计创新项目，希望通过商业模式、战略规划、组织管理等方面的创新，以满足公司进一步做强、做大的需求。

问题回顾

我们做了两部分工作，一个是通过内部访谈与研究，对XT的战略管理、运营管理、组织管理、人力资源管理、企业文化等方面进行了全面的诊断与梳理；同时对公司各层级员工进行了书面的问卷统计；一个是去到市场上，对XT的客户与市场进行实地走访与调查，了解第一手的市场情况。

1　外部环境：市场发展空间巨大，缺乏标杆品牌；标准建设管理混乱，缺乏安全保障

2　内部诊断：战略规划模糊不清，缺乏实施保障；商业模式较为陈旧，亟需更新迭代

2.1　战略规划方面：目标不明确；实施无途径；分解无计划

发展战略目标不明确。战略是解决企业持续的问题。XT公司对未来发展已经有较为明确的发展思路和定位，但并没有整体的战略发展目标。

战略目标实施无途径。科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断能力，更需要有效的决策支持系统和战略规划落实保障机制。公司缺乏有效的没有实施途径，各职能部门没有对公司战略做出明确的策略承接。

战略目标分解无计划。整体战略应进一步细化为各业务战略和相关的职能战略，以落实到日常工作中。由于各部门没有制定职能战略，也没法很好的将的战略目标分解，更没有具体的实施计划，所以在具体工作体现上只能被动执行，缺乏主观能动性，工作依赖性较大。

2.2　计划管理方面：重点不突出；执行不到位；考核不起效

XT的计划体系与公司战略、年度主题衔接性不强，没有根据年度计划与目标分解月度执行计划，周计划更多由部门负责人做汇报，列述工作要点而没有行动措施。计划的制定没有与上下级互动，计划的可行性没有很好地评估。

重点不突出。重点工作太多、没做很好的区分；行动措施不够细化；紧急性工作太多，时间的有效利用需要改善。

执行不到位。从计划的制定到计划的实施和检查监督没有充分发挥各级管理的职能作用。计划的执行跟踪体系只到部门经理层没有深入到相关重要岗位。

考核不起效。计划执行的考核和奖惩机制没有真正发挥作用。如目标的制定没有有效的检查和核实其工作的合理性，重要事件完成的时间节点没有有效的监督作用。

2.3　组织管理方面：部门职责不明确；组织效率低下

部门职责不明确。部门职责界定不明确，部门容易存在推卸责任的现象，在工作中遇到需要做决策时往往不愿意承担责任。很多管理决策的问题需要从高层处得到答案或逐级上报后才进行，影响了执行的效率。

组织效率低下。随着企业发展与规模扩大需要，面对竞争日趋激烈的市场，XT内部管理瓶颈也日趋显著，组织的有效性不足凸显明显。

2.4　人力资源方面：人力资源建设滞后；考核体系激励不足

人力资源建设滞后。XT的人力资源管理问题主要表现在公司的高速发展与人力资源短缺的矛盾上，现有的人员不能满足XT的发展需求，公司还未完全实现现代化的人力资源管理，也不能从战略的高度看待人力资源管理问题，这与公司未来战略发展要求不相符。具体来说，XT公司人力资源在各层次上均有结构性短缺，在一定程度上制约着公司的长期发展。

考核体系激励不足。考核体系另外XT公司缺乏有效的绩效考核体系，虽然员工薪资水平与当地同行相比处于中上游，但难以借助激励的手段使员工产生满意感并不断改进工作，长期积累，不利于公司整体绩效的提升。

2.5　沟通体系方面：影响部门协作；影响文化融合；影响公司运营

经过诊断，XT的沟通体系不太顺畅，对公司的部门合作、文化融合、运营效率有较大影响。

对部门合作的影响：沟通不畅直接影响了部门之间的合作，彼此之间对需合作的工作认识不够，在工作配合上的不足直接影响部门工作进度。

对公司文化的影响：沟通的不充分、不及时，员工缺乏与高层正式沟通通道，缺乏有效的非正式沟通渠道。员工很少表达自已的观点和建议，使整个沟通只停流在表面上。这使得公司所提倡的企业文化难落到实处，停留在口头，同时员工的沟通不足也使得彼此之间的文化融合难以有成效。

对公司运营的影响：XT是以客户订单生产交付管理为主，任何相关人员出现的问题都会直接影响订单的运作进度，这也是沟通之所以对XT特别重要的原因；各部门及员工在工作中的沟通不畅，直接影响了的整体效率。

2.6　企业文化方面：责任感不足；主动性不高；执行力不足

企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的一套行为方式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，在企业中象空气一样存在。

总体来说，XT的员工很认同公司的企业文化，且认识到企业文化对公司发展的作用，但由于企业文化才基本建立，还需进一步宣贯和完善，以使员工能够与企业共同成长。

通过调查，目前XT在企业文化方面存在着敬业精神和责任感不足、员工对公司整体利益考虑不够、各部门间配合主动性不高、执行力不足等问题。

方案设计

1　七鼎创新方法论：商业模式七星阵（Business Model Seven Star Array）

为什么叫商业模式七星阵？因为这个工具里面有七大元素，分别是“定位”、“核心资源”、“业务系统”、“运营系统”、“资金结构”、“盈利模式”以及“企业价值”。由这七大元素组成企业制胜的法宝，因此我们将这套模式称为“七星阵”。

在这七大元素里，企业价值是我们最终追求，所有人做企业的目的都是一样，就是希望我们的企业“越来越值钱”，“值多少钱”这就是企业价值。我们要注意，企业“值钱”和企业赚钱并不是完全划等号的。亚马逊亏损了二十年，但企业价值却一路水涨船高。当然，对大多数传统企业而言，企业价值与企业利润是呈正相关的，这也是为什么传统企业的估值跟新经济下的新兴企业估值差距越来越大的原因。

只有企业价值更大，才能吸引更多的投资，才能掌握更多的资源，才能成就更辉煌的事业。那么，怎么样才能让企业价值最大化呢？在这一点上，商业模式画布作为梳理商业模式的基础工具并未提及，画布更多的是去探究企业的收入来源，对“企业价值”与“企业收入”成正比的传统企业而言，画布是企业设计和梳理商业模式的第一选择。而如果企业想要创新，想要实现在新经济时代下的转型重生，就要通过商业模式七星阵这个工具，以企业价值为最终目的，去思考如何创造价值、传递价值，最终实现价值，并实现企业商业模式的创新。

商业模式七星阵里的定位和核心资源就是价值发现的过程；

业务系统、运营系统和资金结构则是价值创造的过程；

最后盈利模式及企业价值就组成了价值实现的过程。

同时，七个元素之间也是有内在的逻辑关系的，像定位和核心资源就可以互为因果，你可以根据你的定位去寻找基于定位所需的核心资源，也可以根据你所具备的核心资源去确立你的定位。

业务系统是我们处理内外部所有利益相关者的交易结构；运营系统对接企业的管理模式；资金结构对接的是资本模块；盈利模式是要解决企业的钱是从哪来的；当然，最终所有的元素都是为了企业价值服务的。

现在很多企业都有一个很狭隘的思想，就是企业价值等于企业赚了多少钱，其实在新经济的环境下，企业价值的高低很多时候跟赚钱的多少并没有关系。像摩拜，它一直亏损，但是它的企业价值却很高。所以我们一定要把自己从陈旧的观念中纠正过来，以后如果再有人问你现在企业做得怎么样，你可以这样回答他：“我去年亏了五十万，但企业价值翻了三倍。”当你有这样的思维与格局的时候，你去设计商业模式时才能将企业价值最大化，才能将企业价值放在第一位，而不是将企业当年的盈利放在第一位。

做企业是一个长期的修行，如果我们只在乎一朝一夕的盈亏，我们中国不可能出现像阿里巴巴、腾讯这样的大企业。京东亏损了这么多年，但企业价值却不断上升，如果刘强东只看每年的盈利，我估计他早就撑不下去了。

以企业价值最大化为最终目的，而不是以企业短时盈亏为目的，这才是新经济下商业模式设计的立足点。

商业模式七星阵可以说是一个既全面又实用的商业模式设计工具，在做企业项目辅导时，我们一般会将商业模式画布与商业模式七星阵结合来使用。用画布梳理企业的商业模式，用七星阵来诊断并重构企业的商业模式，最终帮助企业设计一套新的商业模式。一般来说，我们会根据企业的不同阶段，为企业设计几个版本的商业模式，因为商业模式不可能一步到位，要据企业每个阶段所拥有的不同的资源和能力来做不同的设计，商业模式也可以不断地升级迭代，下面我们来看看XT公司在商业模式七星阵上的应用。

2　商业模式七星阵在XT的应用

2.1　XT公司商业画布呈现

我们首先用商业画布来呈现XT公司的商业模式：

我们先来看“客户细分”模块：XT公司的客户主要集中在“中、高端餐厅”、“中、高端机构食堂（医院、机关、银行、大企业）”以及“中、小连锁餐厅”。从这个客户细分我们就可以看出来，他们走的是中高端的路线。

再看“价值主张”，他们是为客户提供“安全、环保的PP吸塑快餐盒”。我们使用过快餐盒的都知道，以前大部分用的都是一性次发泡塑料餐盒，它不仅不环保、不容易被降解，而且在60度以上高温时还会释放有害物质渗入到食物中，影响身体健康又污染环境，所以现在已经很少见到了，取而代之的就是PP快餐盒、纸制快餐盒等环保快餐盒。而PP快餐盒又是所有快餐盒里性价比最高的，它无毒牲，无味无嗅。PP材质较柔软，一般使用温度是-6度至+120度，所以特别适合盛装热饭热菜，可在微波炉里加热，甚至可在蒸气柜里蒸煮，改良的PP其使用温度可控制在-18度至+110度，这种PP所制成的饭盒除了可加热至100度使用外，更可放入冰箱冷藏使用。也就是说，他们的价值主张既满足了他们细分客户的需求，又迎合了大趋势（2001年5月发布了130号令《关于餐饮行业停止使用一次性发泡餐盒的通知》，以前用量最大的一次性发泡餐盒被禁止使用，空出来的市场大部分被PP快餐盒取代）。

他们的“渠道通路”很简单，就是通过“互联网营销”。而且由于产量有限，他们都是先收款后生产，光这一点，估计就已经让很多企业家眼红了。

因为走“互联网营销”，所以他们维护“客户关系”也很简单，就是通过展会，在展会进行品牌形象展示的同时，维系跟客户的关系。

他们的“核心资源”有三大块，第一是“品牌”：XT公司已经成立20多年了，因为成立时间早，且在发展过程中主打中高端的产品，所以在业界已经有了一定的品牌效应；第二是“直接客户（1000家）”，得益于多年的市场沉淀，所以积累了上千家的客户，这也是他们重要的资源；第三是“吸塑工艺师傅”，因为PP材质比较软，为了更好地使其成型，很多企业都采用了添加填充剂的做法，虽然快餐盒的硬度保证了，但是安全性大大降低，而XT公司有自己的一套独家吸塑工艺，保证既采用100%的进口塑料又使快餐盒的硬度和承重能力不逊于添加了填充剂的产品。正是因为有这样一批经验丰富的吸塑工艺师傅，使产品品质得到保证，性能也得到了提升。

而“关键业务”靠的就是“线上营销”，他们有一个很强大的线上运营团队来支撑他们的关键业务。

“重要伙伴”就是他们的“PP原料商”。作为生产商，他们最重要的生产原料就是“PP”，而且因为采用的是100%的进口原料，所以与原料商的捆绑比较紧。

“成本结构”即“材料、生产成本以及人工成本”，这与大部分制造企业相似。

“收入来源”靠就是原始的“产品差价”，售价减去成本就是他们的利润，也是全部的收入来源。这也是很传统的制造企业的收入方式。

通过画布我们可以看出来，公司目前以生产餐盒及产品销售价差方式盈利，品牌与工艺设计方面的价值不能直接转换为公司的收入，上游客户单一，下游客户关系松散，总体来看，所处商业位势低，难以有话语权，特别是对未来谋求上市、实施资本战略难以有出彩的地方，需要重构。

2.2　XT商业模式之七星阵重构

七鼎咨询利用独创的商业模式创新工具“七星阵”，对XT公司的商业模式进行了全面研究分析与创新设计。

XT商业模式概况：公司目前以生产餐盒及产品销售价差方式盈利，品牌与工艺设计方面的价值不能直接转换为公司的收入，营销渠道常用线上直销，盈利模式为产品销售差价；总体来看，所处商业位势低，难有话语权，特别是对未来实施资本战略难有出彩的地方，是典型的生产企业传统商业模式，随着行业的发展，行业内卷将会越来越严重，商业模式需要重构。

客户需求：目前以客户主动联系为主，因交期、产品多样性及价格等因素导致成交率低，但因合作过的客户对产品的满意度高，所以保持较好粘性。对外部不同客户的需求缺乏深入分析，加之内部生产存在短板，导致产品供应及客户服务方式存在较大问题，潜在客户的丢失不仅损失业绩，更重要是培育了竞争者，需要对客户的需求进行深入挖掘并实施改进。

如何重构，我们先用商业模式七星阵对其每个元素做具体的分析：

2.2.1　商业模式七星阵之企业定位：

XT公司定位于国内首位专注于环保安全一次性餐盒的先行者。目前以客户主动联系为主，因交期、产品多样性及价格等因素导致成交率低，但因合作过的客户对产品的满意度高，所以保持着较好粘性。

通过对定位元素的分析后我们发现：公司仅着眼于直接客户，竞争层次较低，难以扩大商业空间！

分析：

由于公司产品处于供不应求的状态，所以缺少对外部不同客户的不同需求的深入分析。加上内部生产存在短板，导致产品供应及客户服务方式存在较大问题，潜在客户的丢失不仅损失业绩，更重要是培育了竞争者，需要对客户的需求深入分析挖掘并实施改进。

随着时间的推移，做环保快餐盒的企业越来越多，虽然是首位，但已突显不出优势，客户并不关心快餐盒生产企业的排位。且快餐盒从品类上来讲有局限性，当公司的品牌影响力建起来以后，不利于品类的扩张。

2.2.2　商业模式七星阵之关键资源：

在分析企业“关键资源”时，我们发现：公司受到营销与产能的制约。

分析：

行业关键成功要素中最重要的是营销能力及产品的交付能力，公司这两块目前存在明显的不足与短板，特别是营销能力，目前还没有显现出具体的行动方案，营销的规划和人才也存在严重缺口。

2.2.3　商业模式七星阵之业务系统：

业务系统方面，我们发现企业的横向合作很少，单干为主

分析：

单干意味着投入重、资产重，公司缺乏行业利益方整合的结构设计，制约公司业务复制与裂变。目前行业产能饱和，公司有技术、管理的优势，但没有形成标准、量化及监控等体系，虽然曾尝试外发，但无法满足公司要求，因此合作也就此终止。而且这种合作也是小范围、补充性性质，不能从根本上改变公司快速发展的窘局，设计方向可增加从参股、合营甚至收购整合等方面着手。

2.2.4　商业模式七星阵之运营系统：

企业的运营系统方面主要存在业务流程的缺失与运营效率不畅的问题

分析：

现有公司运营系统相对稳定，但也存在关键流程，如在客户管理流程、采购管理流程等方面存在缺失，因此对公司的运营效率与低成本运作带来一定的制约，特别当商业模式发生改变时，运营系统的联动性也存在一定挑战；因此，标准、量化、考核等科学的体系需要进一步完善。

2.2.5　商业模式七星阵之资金结构：

在资金结构方面，企业没有外部资本对接，以自持资金为主。

分析：

没有外部的资金对接，就意味着外部利益相关者的稀缺，必须引入有资源的资本，协助企业更快更好发展。

2.2.6　商业模式七星阵之盈利模式：

企业的盈利模式是单点盈利，以产品销售为主

分析：

单一的盈收方式给公司带来严重威胁，一旦行业发生变化，盈收源一断，公司现金流将出现问题，因此设计方向应该往多点，组合等方面拓展。

2.2.7　商业模式七星阵之企业价值：

目前公司没有市场化的估值，没有公允的价格

分析：

以现有的状况，如按净利润估值，受所处行业及生产环节制约，参考上市公司市盈率并不高，后续可在行业定位、商业模式创新或者衍生业务模块方面提升公司估值。

根据以上研究与分析，七鼎咨询在XT公司现有本商业模式1.0版的基础上，为其重新设计了2.0-3.0版本的商业模式。

2.3　重构后的XT公司商业模式

2.3.1　原有的商业模式1.0版，典型的生产制造型企业（产品运营商）

XT公司商业模式1.0版（重构前）

2.3.2　XT公司商业模式2.0版，由产品运营商转向品牌运营商转变

XT公司商业模式2.0版（七鼎设计）

XT公司商业模式2.0版主要是解决产能问题，因为现阶段公司的销售情况良好，而制约公司发展的最大问题就是产能不足，所以商业模式2.0版旨在将公司主要精力转移到品牌以及设计上来，由产品运营商到品牌运营商，因此新增了公司部分生产外包的“生产剥离”模式。当产能问题解决后，公司还需要加大力度拓展产品线，不能仅仅只是拘泥于做快餐盒，一次性筷子、一次性餐勺等周边相关产品都可以涉足。所以，还需要建立一个线上的易耗品平台，为下一步的商业模式升级打好基础。

七鼎为XT公司设计的商业模式2.0版主要有以下三个要点：

1）品类延伸：一揽子解决方案

a) 由仅提供餐盒向餐具产品横向延伸。

b) 避免因无法满足客户整体商品需求而丢失客户。

c) 整体提升客户服务体验，提升采购效率。

2）设计管控：提升价值链位势

a) 强化设计职能，掌控核心技术。

b) 除餐盒核心环节外，全部统一品牌，掌控定价权。

c) 考虑成立研发部门或发展外部合作（产学研、工作站等）。

3）生产剥离：供应链管理、轻资产运作

a) 实施生产剥离，大幅度降低公司运营成本；

b) 制订产品质量量化标准、建立品质管控体系；

c) 发展生产合作厂家，前期以OEM、联营或参股合作；

d) 适时发展联采方式，降低原料成本，提升资金效率。

当企业的商业模式2.0版已经运作成熟后，我们就要再进一步将商业模式升级到更高版本，因为不论是1.0版还是2.0版，企业的客户都是B端，消费者对这个品牌没有任何认知，企业也与终端消费者没有产生直接的关系。而既便是针对B端客户，也只是单一的提供快餐盒，客户关系比较松散。

2.3.3　XT公司商业模式3.0版，打造“快餐互联网平台运营商”

针对这些情况，七鼎为XT公司设计的商业模式3.0版的设计思路就是要将品牌下沉，不仅要为直接的B端客户提供价值，满足其需求，解决其痛点，更应关注其终端客户的需求，满足终端客户的利益诉求，构建利益关系。

通过分析和调研我们发现，对B端的下游餐饮客户而言，他们关注的是客流量、品牌知名度以及盈利。

而对终端的消费者而言，他们关心的则是安全、美味和价格。

所以我们为其设计的商业模式3.0版就是要打造“快餐互联网平台运营商”。

XT公司商业模式3.0版（七鼎设计）

1）产业互联网整合平台

a) 成立一家新的平台公司“众山云餐饮易耗品平台”，整合上游不同厂家加盟平台；下游各个易耗品商家（主要是做代理商的）加入平台。

b) 拓宽客户需求，基于大数据下目标群体精准需求分析。

2）平台赋能上、下游厂家与代理商

a) 通过SAAS系统连接上游厂家、下游经销商，同时连接终端客户。

b) 通过平台集采，为上、下游提供交易服务，同时整合社会资源、经销商及厂家资源，提供物流、仓储、品牌、技术、定制等赋能服务。

3）建立行业生态系统

a) 引入关联异业第三方，与目标客户相匹配，提供资金人才等增值服务。

b) 针对生态业内客户方，引入第三广告、品牌等服务，增加盈利点。

c) 所以关联业务，靶向消费者，降低消费成本，目的拓宽客户需求量。