商业模式有段位，企业家不得不知的「战略操控层级」

不论是瑞幸对星巴克、拼多多对淘宝，仍是极兔对通达，都被宣传为从低端切入、错位竞赛，甚至是低端颠覆的事例。

 可是，咱们仔细观察会发现，这些事例更像是一种幸存者偏差，许多关键成功要素都不具有可复制性，更何况这些事例还远未完成颠覆。

 更多的事例研究会发现，商业模式上的降维冲击才是常态。

 原色咨询认为，降维冲击的常态是因为商业模式本身是有高低的，高级的商业模式对低级的商业模式的确能够降维冲击。

 咱们借用“战略操控层级”来解释商业模式的高低及进攻的方法。

战略操控层级

 战略操控层级共有10层。层级越高、护城河越宽，企业对本身赢利的维护就越强。

 比如：

商场领导地位：当企业掌握流量入口的大平台，就简直具有了肯定的定价权，再加上生态链上不同玩家的利益分配才能，对本身赢利的维护强度十分高。

长时间良好的客户关系：企业追求与客户的经营进程深度绑定，复购率、毛利率和运营功率都因为长时间的可计划性运营完成毛利和本钱的优化，终究具有稳定的赢利水平。

品牌（无形资产）：品牌效应能够为企业带来高于同行的溢价和更大的客群，因此在毛利率和销量上都能获得更好的水平。

快速迭代的产品：企业产品假如能继续坚持2年以上的提前期，就能够具有很高的壁垒和赢利，比方英伟达；可是国内绝大部分的产品立异是不能坚持这么高的提前期，因此，更短的迭代周期和更快速的捕捉商场需求成了主流，导致企业赢利水平不稳定。

 咱们选「快速迭代的产品」作为首要目标，来看一下不同层级之间的攻防局面。

 产品立异很简单受攻击

 产品立异值得鼓舞和维护，可是产品立异在与其他模式之间的竞赛中，往往简单受到进犯。

1. 商场领导者的碾压

 国内的产品和商业模式立异提前期太短，基本无法完成经过抢先的产品研制完成壁垒。

 许多产品立异都成了商场领导者的“外部实验室”。

 有些商场领导者把扫描商场上的产品立异、快速仿照甚至野蛮收买作为了立异法宝。

 所以很早在创投圈就流行一个问题：假如BAT也来做你现在的项目，你该怎么办？

 因此，在流量高度集中的2C互联网产品立异，从最早2C，到2VC，到后来的2BAT。流量垄断者基本上对其它的产品立异能够完成碾压。

 在国外，这样的状况也是屡见不鲜。

Clubhouse大火之后，引来一切巨子的张狂仿照，因此Clubhouse想突破重围，会困难重重。

2. 客户粘性的高墙

 在企业服务商场，无论是生产配套仍是技能服务，现有的供货商和客户之前形成的关系甚至业务流程中高度的集成，都成为了新产品立异者无法逾越的高墙。

 十分优异的新技能产品在面对企业时，往往打不过为客户服务多年但产品相对落伍的竞赛对手。

 立异者在客户现场的功能介绍与演示，或许直接变成了竞赛对手的客户需求。

 当竞赛对手发现新技能产品的存在时，往往能够经过更多的客户事例和实践，很快地赶上新的产品才能。

 假如没有超强的研制提前期和知识产权维护，这类技能产品或许连被收买的价值都没有。

3. 品牌优势

 特别是在消费品领域，品牌在消费决议计划中的影响远大于产品本身的性能。

 品牌企业往往还有稳定的经典款产品，为公司带来继续的收入和高额的毛利；

 更稳健的供应链网络，支撑更多的品类立异和试错。

 当元气森林爆火之后，可乐、百事、农民等品牌企业快速的推出类似产品。

 他们经过更强的品牌、途径和供应链才能对新品牌形成巨大压力。

 因此，现在一部分新消费品牌，在核心增加逻辑精准度不高，途径和供应链才能操控力较弱时，尽量坚持低沉，不至于被过早围剿。

 无论是流量、客户仍是品牌优势，对新品牌产品来说都是被进犯的阵地，而首要防卫方法则是更快的商场反馈和迭代。

 可是，想要把迭代速度作为竞赛壁垒是十分难的，更何况许多快速迭代实际上是不断的试错，新产品与商场的匹配度也很难继续坚持高位，风险较大。

 向上搬迁的思考

 经过上述事例咱们能够发现，虽然产品立异、低端颠覆或许九死一生，但也是创业者为数不多的选项之一。

 一个值得注意的当地是，上述的三种降维冲击都有一个共同条件，即客户集体没有发生重大改动。

 战略操控层级上移的首要机会在于：

● 现有的霸主为了满意已有客户的需求，组织才能和资源被占用

● 新客户集体/需求快速增加

● 立异者产品迭代、途径扩张和供应链才能的建造速度快过霸主的转型

 当然，脚踏实地、继续优化本身的核心竞赛也或许成为优异的企业，提升战略操控层级要根据具体状况进行判断。

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