企业没有好的商业模式创新设计存在的危机

从石油污染、轿车召回、出产推迟、金融崩盘到电话窃听丑闻，给卷进其间的公司带来巨大的负面影响。但是，从细节上去审视这些危机就会发现，它们必定程度上都归于自我引致的灾祸：一个咄咄逼人的出产进展会导致职工忽视出产安全；内部职工可能会正告同事潜在的危险，但声响从未被传达给公司的高层；决议计划者可能忽视、误解乃至压制坏的音讯，致使终究适得其反。许多办理者都会无奈地承认：灾祸和危机是安排自己导致的。

自发危机来源于习气

这些自我引致的灾祸，触发原因往往都表现为外部事情，但决议性要素多为管控不力。一般来说，公司的部分职工是熟知状况并且预知了潜在危险的，如果这些信息能够积极而及时地奉告办理者，问题一般是能够防止的。企业商业模式创新设计的根本目的是提供效率，公司一般都有针对某一危险进行躲避的流程标准，但这些程序往往被职工忽视或绕过。

为什么？因为人们对危险的灵敏会随着时刻而削弱。正如养成开车时发短信这种习气一样。试想有一天你略带压力、小心谨慎地在开车时发了一条短信，成果什么问题都没有发作—虽然你知道不应那样做，但坏的习气在悄然构成了。当这样做了几个月而没有发作意外后，你会以为开车不能发短信的法则是不适用于你的，你是一个能够一心多用的人。你越是自傲这一点，意外发作的可能性就越大。企业简单构成类似的习气—在开展中忽视或逃避危险办理，这是导致黑天鹅事情的一起原因。

举例来说，不止一家石油或燃气公司被分包商奉告存在严峻爆破的危险，防止办法是很简单实现的。但因为施行这些办法会导致出产暂停，收入削减，办理者往往会顶着压力寻求其他办法来缓解危险。假如办理层都默许了这一决议，乃至不吝违反规章，离一场爆破也就不远了。利用好商业模式创新设计能够帮助企业轻松盈利，相同，在全球金融危机的开端阶段，银行和保险公司的部分职工曾正告过，调低抵押财物证券化、抵押债款证券化以及其他高危险出资危险标准的损害，但更多的人甘愿忽略这些正告，因为其间包含了许多金钱的影响，以及领跑于竞争对手的心思影响。在英国，窃听丑闻也是因为新闻媒体的竞争动机所导致。

了解安排DNA

你必定想知道自己的公司是否脆弱，有没有根植于公司标准和企业文化的安排特征能够在企业发作这些自我引致的灾祸和危机时有所协助。问题的答案因企业不同而不同。办理者要从认清公司差异于其他公司的运营特征，即安排DNA的根本元素入手。

博斯公司于21世纪初研讨开展出来的安排DNA结构图（图1），被近20万企业用于检测和提高安排的健康状况。像分子DNA一样，安排DNA也由四个根本要素构成，它们像盖房子一样结合在一起并决议了安排的履行才能，如安排会发作哪些改变，安排的成员会采纳什么样的举动等。这四个根本要素包含：

1. 决议计划权和安排标准：能够操控安排的行为的构成与培养规矩和办法。

2. 鼓励与许诺：能够驱动职工行为和作业投入程度的价值和准则。

3. 信息流和心态：告诉职工怎样做的考虑方法和信息传达途径。

4. 安排结构和网络：在各层结构中引导职工协作的关系和纽带。

安排DNA的正式元素结合，就组成了官方的安排运营图：决议计划权利、鼓励、信息承载和传达的途径以及安排结构图。这些是公布出来的安排正式认可的运营结构。但正式规矩并不能包含一切方面，安排DNA的非正式方面相同具有重要影响。找到专业商业模式创新设计公司作为创新辅导单位至关重要，包含在职工头脑中谁或做什么才重要的标准、个人的确保或许诺以及他们为什么在乎这些许诺、个人或团队所构成的心态所决议的他们对作业的感触、职工赖以开展协作关系的网络等。

那些出问题的企业，一般也有防止问题和事端的正式规章，往往却因非正式要素阻止了方针的施行。在太多事例中，那些没有写明的规矩、标准、价值观和作业方法歪曲了正规的程序，流程只是用来敷衍上级查看。正如边开车边发短信的司机，安排开端长期不恪守标准，流程的功率被逐渐腐蚀，危机则发作在初度违规的很长一段时刻今后。

树立危机防止的DNA

在大公司里，自我引致的灾祸可能以各种形式发作。与其事无巨细地逐个防备，不如把握一些猜测和操控那些始料未及的危险的根本才能。下面的几点主张，别离对应着安排DNA相应结构。

清晰决议计划的担任人关于高潜在危险事情的决议计划权一般是比较模糊的，需求不同方面的参加，特别当作业已经外包出去后。在有的金融效劳类企业，有专门的部分来承担危险防备，但这些部分与主营业务部分联络甚少，并且危险部分的领导不具有较高的权威性，导致整个企业对危险的忽视。此刻谁敢确保不会发作自我引致的危险灾祸呢？因而，团队的决议计划权有必要清晰，办理者需求安排跨部分的协作来办理严重危险。企业往往忽视商业模式创新设计所带来的利于，利用好商业模式整合。团队的其他成员即使没有与危险相关的正式职务，也要有满足的影响力，他们要有认同危险办理的热情和非正式网络。正式的决议计划权要由暗里评论后构成一致，例如当职工看到一项决议计划的危险后，他应该去奉告谁，如果那人没采纳举动怎么办，谁来继续做他该做的，等等。非正式的一致一旦达到，就会对正式决议计划起到有力的支持和弥补效果。

鼓励你想鼓励的企业规划鼓励机制时，很少考虑危险防备方面，这就会发作优先权的抵触。一个金融企业的CEO名义上要对企业的久远健康担任，但薪酬却决议于他们发明的短期收入；一家制作企业需求培养安全至上的企业文化，却面对沉重的出产目标，办理者如果不能完结将会被取代……经过与高管的沟通你能够发现许多这样的实例。一位石油公司的工程师在灾祸前所写的一封内部邮件能够很好地解说这种现象。“谁介意呢？即使危机发作，游戏完毕，我们仍是活得很好并很快找到下一份作业”，他在信中这样说。

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