传统企业该不该进行商业模式创新设计？

老牌公司不该容易进行商业形式立异。它们用不着对现有商业形式进行根本性改动，也能创造出新产品将对手打垮。以宝洁公司（P&G）为例，它通过速易洁（Swiffer）拖把和掸尘用具以及纺必适（Febreze）空气清新剂等产品，开辟了一个又一个被其称为“颠覆性商场立异”的商场。而速易洁和纺必适这两个立异品牌的产品，都是根据宝洁公司已有的商业形式和在家庭清洁常用品上的主导地位开发出来的。

然而，也会有这样的状况——为了取得新的增长，既要冒险开辟新商场，又要斗胆创立新的商业形式。何时会呈现这类状况呢？简略的答案就是——当现有商业形式的四个要素全都需求进行严重改动的时分。只有商业模式创新设计才能让企业成功转型升级，但是，实际状况未必总是如此简略，这明显需求管理层发挥判断力。尽管如此，我们仍调查总结了一般需求改动商业形式的5种首要状况：

1. 当现有解决方案价格太高或过于杂乱，很多的潜在客户被挡在商场之外、需求有待满足的时分。在新式商场中（或向社会最底层）推行产品也归于这一景象，如塔塔的Nano车。

2. 当新的商业形式可以使新技能得以充分使用的时分，如苹果和MP3播放器；或许使用老练技能可以进入一个全新商场（把军事技能用于商业范畴，或把商业技能用于军事范畴）的时分。

3. 当某个范畴尚无“以完结作业为中心”理念的时分。这种景象在工业范畴很常见。在这些范畴中，企业重视的中心是产品或许客户群，以联邦快递（FedEx）为例：公司进入包裹运送职业后，并没有参加价格战或营销战；相反，公司把要点放到了满足一个未被满足的客户需求上，即以史无前例的快捷性和可靠性收送包裹。企业商业模式创新设计是非常有必要的，为此，公司有必要整合要害流程和资源，极大地进步效率。这种以“完结作业”为中心的商业形式改动了包裹快递商场的游戏规则，赋予了联邦快递公司强壮的竞赛优势，它的对手联合包裹运送服务公司（UPS）用了数年的时刻才得以成功仿制这一形式。

4. 需求抵挡低端的破坏性竞赛者的时分。如果Nano车款成功推出，它就会要挟其他的轿车生产商。这种状况就像几十年前的小钢铁厂一样，企业需要进行商业模式创新设计来调整企业战略方向。

5. 需求对竞赛基础的改动做出呼应的时分。需要商业模式创新设计调整企业战略方向定位，在商场中，跟着时刻的推移，适宜的解决方案的界说也在不断改动，导致中心商场细分大众化。喜利得公司需求改动其商业形式，部分原因在于全球制造本钱不断下降，而“体现不俗”的低端新进入商场者已开端瓜分优质电动工具商场。

当然，除非企业对成功使用这类机遇重塑商业形式有很大的掌握，不然不该强趁机遇。新建商业形式不只对公司来说是全新的，并且从某种程度上来说。　　以下问题有助于评价商业形式立异应战能否发生满足的成果。如果对4个问题都答复“是”，则说明成功施行新商业形式的机率很大：

* 你能否将一个要点杰出、有目共睹的客户价值建议贯穿于一项作业之中？
* 你能否构建这样一个商业形式——一切构成要素（客户价值建议、赢利形式、要害资源和要害流程）能共同效果，以最有用的方法完结作业？