企业可以通过OKR给员工赋能

关于企业如何取得成功，任正非说，“方向可以大致正确，组织必须充满活力”，在战略方向和商业模式不至于出错的前提下，只要组织充满活力，企业就能将战略执行落地，从而取得成功。

要进行组织激活，就要打通价值创造、价值衡量、价值分配的循环，通俗来讲，就是员工为企业创造了价值，就给员工足够的回报，足够的回报又激励员工继续为企业创造价值，这便形成了良性循环。

根据组织能力的杨三角理论，打造组织能力的三角分别是员工思维、员工能力和员工治理。组织激活解决的是员工思维即员工愿不愿干的问题——足够的回报让员工非常愿意干。

那员工会不会干的问题怎么解决呢？七鼎咨询的建议是，通过OKR系统给员工赋能，解决员工能力即会不会干的问题。

赋能，首先是赋予员工能力和技能，通过培训、人才培养、绩效辅导等形式，将必备的知识和技能传授给员工，这是人力资源管理的基本课题。

赋能的另一个方面，则是赋予员工能量，这是OKR真正发挥作用的地方。

OKR通过不对目标的达成情况进行考核，或者说目标的达成情况不与收入挂钩，解决员工敢于制定挑战性的目标的问题。

但如果仅仅是具有挑战性的目标KRs，KPI也可以。OKR的不同之处在于，KR的上一级O（对应KPI中的KPA），更应该是一个在具有挑战性的基础上的不切实际的方向。

这个不切实际的方向最后能落地生根，有赖于两个条件：

一、拥有一群处于马斯洛需求层次较高位置的人，因为只有这种人才会在意命中“下一个微信”的可能，也就是自我实现的可能，而这种人通常是高自驱力的人。

二、丰富的想象力和创造力。

这二者的辩证关系在于，创造力决定能否自我实现，自我实现的需求倒逼创造力。在这种辩证统一的关系下，员工也实现了自我赋能。

企业组织通过OKR的机制作用，使得员工的自驱力和创造力相互作用，相辅相成。

OKR通过给员工赋能，尤其是赋予员工能量，升级了激励的层次，从金钱等物质性的激励上升到了自我实现等精神性的激励，使激励的效果大大加强，大大的夯实了企业战略成功执行落地的基础。